编者按：Shopify创办人兼CEO Tobi Lütke把自己的公司定位为帮助我们反叛Amazon的人。“Amazon已经开始创建两个王国，而Shopify 则企图民兵组织起义军。”但熵理论的提出者Packy McCormick认为，Shopify也许并没所以高尚。假如说这家为中小玩家提供更多电商组件的公司是在“民兵组织起义军”不然，所以当天下人都需要民兵组织出来的时候，最大的赢家就是“金主”自己。原文标题是：The Hard Thing About Easy Things。篇幅关系，他们分两部分刊出，此为上半部分。

划重点

“Amazon已经开始创建两个王国，而Shopify 则企图民兵组织起义军”此种讲法不对

与其说Shopify是为叛军提供更多民兵组织，不如说是从民兵组织每一人所锻造的纷乱中杜瓦桑

单纯中的不单纯：假如天下人都能做自已，那谁都没竞争优势，但无论如何，你也得做就可以跟上

做电商都富了，惟独DTC公司这类是个值得一提

“Amazon已经开始创建两个王国，而Shopify 则企图民兵组织起义军。所以，或许他们的某些顾客可能在某个时候能够跟Amazon叶唇柱手腕，但果真如此不然那是超级酷的事了，只是他们还没到那种程度。”

-——Tobi Lütke ，Shopify 创办人兼CEO

Shopify的股票不断翻番，所以天下人都想知道它的绝密。最好玩的解释是Shopify CEO Tobi Lütke的讲法，他说自己的公司已经开始“企图民兵组织叛军。” 但这真不是真的。Shopify是给其他人提供更多采用那样的辅助工具的权限，与其说为叛军提供更多民兵组织，不如说是从民兵组织每一人所锻造的纷乱中杜瓦桑。

这就是单纯中的不单纯：假如天下人都能做自已，那谁都没竞争优势，但无论如何，你也得做就可以跟上。

透过让直接面向消费者（“DTC”）变得更单纯，Shopify之类的应用软件增加了熵，降低任何公司产生可持续利润率的可能性。

Tobi的“民兵组织起义军”借用的是一种地缘政治发展战略的术语。在此种发展战略之中，千里之外相望的大国，透过给反叛精神力量提供更多钱财、武器和暗中全力支持来谋求颠覆两个小一点儿、穷一点儿、弱一点儿的国家。

不妨想想美国全力支持尼加拉瓜反叛军对抗宏都拉斯政府，或者苏俄和古巴对南非的反奴隶制精神力量的全力支持。假如你相信论调，能回顾一下美国资助奥萨马·本·拉登和杰列战争之中伊拉克的阿拉伯战士。

Shopify 是一家很有意思的公司，保有很多优秀的人才，但其实Shopify 并没民兵组织起义军。

当起义者天下人都被民兵组织出来时，其实跟没民兵组织没什么区别。这就像你小时候玩《S2PT007》格斗游戏那样。费尽千辛万苦才弄到一把黄卢戈韦Nagapattinam。可每一人都能用backup弄到“黄卢戈韦”不然，那格斗游戏就棒极了。

当每一人都保有那样的热插拔辅助工具时，利润率就从起义军流向金主，迫使起义军制定捷伊游击战来夺回利润率。

民兵组织起义军需要选择全力支持的一方。得到民兵组织的起义军经常会取得胜利。奴隶制结束了。宏都拉斯的全力支持者输了。苏俄从伊拉克撤军，然后垮台了。

但反过来，Shopify的商家仍然陷入到为了争夺战顾客和利润率而斗得你死我活。

这时候Shopify 在干什么呢？

Shopify，和Stripe，Big Commerce，Google，Facebook，FedEx，UPS，Flexport ，Anvyl ，Boxc ，Kustomer ，Returnly ，阿里巴巴还有成百上千的其他电商基础设施公司，他们已经开始民兵组织其他人。采用套装的应用软件和服务，保有互联网连接和信用卡的任何人都能搭建起电子商店并把产品出售给人们。

从很多方面来说，这是一件很有意思的事。尤其是在高失业率期间，做电商是还得起账单的潜在办法之一。预付成本较高，辅助工具采用比较容易，意味著进入准入门槛较高。

但对于想要实现盈利和扩大规模的电商公司来说，此种做法存在重大缺点：

首先，准入准入门槛较高意味著市场竞争更加激烈，而天下人都民兵组织出来就意味著纷乱。这意味著现在当金主是好时机，当起义军则会比较难熬。

其次，既然供应链的几乎每两个环节都已经被模块化了，所以这场战役的争夺战就会集中到两个地方：网络营销，透过付费获取顾客和国际规模化的网络营销，这是绝大多数国际品牌唯一的护城河。

把DTC的格局看成是两个成千上万支装备精良的叛乱团体厮杀不已的战场，这能让他们探索若干事：

为何我们做电商都富了，却惟独DTC公司这类是个值得一提

波特先天模型与供应链

市场竞争对谁有利？

在日益纷乱的领域，DTC国际品牌做些什么就可以取得成功

（注：是，我知道，DTC只是个渠道……但此处我泛指所有CPG 式的电商零售企业）

让他们先从两个悖论开始。

为何我们做电商都富了，却惟独DTC公司这类是个值得一提？

我来透露两个绝密，电商行业会感到非常兴奋：COVID只用3个月的时间就实现了电商过去十年在渗透率方面所取得的成就。

美国的电商渗透率

新冠病毒大流行开始时，网上购物的占比是16％。现在，这个数字已经提高到将近34％。投资者最喜欢看到此种曲棍球棒式（J形曲线）的增长，而电商基础设施公司的估值也因此一路飙升。在过去两个星期的时间里：

Shopify的收入实现了碾压式的增长。营业收入同比增长97％，其中Merchant Services收入（当Shopify 顾客的总支出增加时，支付处理和交易费用相应也会增加）增长了148％。商品交易总额突破了310亿美元。

Shopify 的市场竞争对手BigCommerce也上市了，而且第两个交易日股价就暴涨了292％。

Square则宣布，其第二季度收入达19.2亿美元（同比增长64％），支付总额同比增长了50％以上。

在过去六个月的时间里，电商类的股票也出现了暴涨：

Etsy 上涨169.7％

Shopify 上涨118.8％

Square上涨83.1％

Paypal上涨65.1％

Amazon上涨53.4％（达到1.5万亿美元的市值）

eBay 上涨了44.3％。

甚至为许多DTC产品提供更多送货服务的UPS都站上了历史新高。

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电商股票走势

哇——真是热的发烫！全世界都搬到了网上。非常成功的电商国际品牌也必须有一大堆，对吧？呃... ...

众所周知，DTC诞生自2007年，那一年Andy Dunn创立了Bonobos。然后是2010年有了Warby Parker，2014年Casper出现。就像Len Schlesigner 在HBR缩写那样，“DTC初创企业的崛起是因为环境——风险资本充裕，市场竞争不激烈，尤其是能利用价格偏低的社交媒体平台进行广告套利。”

这些早期的DTC公司是真正的创新公司。他们用新技术发明了捷伊商业模式。透过干掉中间商并直接在自己的网站上出售给最终消费者，DTC初创公司能透过重复购买来降低成本，创建顾客关系，并增加终生价值。投资者对此感到迷恋！BonobosC从VC那里筹集到1.27亿美元，Warby Parker筹集了近3亿美元，Harrys筹集了4.75亿美元，Casper筹集了3.55亿美元。但，虽然融资很容易，但要实现强劲的退出却很难。

在过去三年的时间里，有两家拿风投融资的大型DTC公司已经上市。2019年3月，Casper最后一次的私募估值为11亿美元。2020年2月，该公司IPO 时的市值为4.7亿美元，目前的市值接近3.5亿美元。Blue Apron在私募市场筹集了2亿美元，在2015年6月更是达到了20亿美元的估值最高价。其市值目前为1.2亿美元，下降了94％。

问题在于，Casper 和 Blue Apron太容易复制了。根据CNBC的数据，截至去年夏天，已有超过175家“盒装床垫”公司。当Amazon为“预制食品套装”申请专利时，Blue Apron的股价在一天之内暴跌了11％。

市场竞争加剧导致顾客获取成本更高了。Casper和Blue Apron资金雄厚且渴望增长，所以开始采用花钱和让利来获取顾客。我知道很多人吃了几个月的“免费午餐”，办法就是注册套餐公司，免费试吃，然后注销再试下一家。Scott Galloway指出，假如Casper给你免费寄一张装了300美元现金的床垫不然，经济效益会更好。

赔本赚吆喝

当然，这是典型的G教授风格，此种算法太夸张，是不对的——761美元的销售成本加上300美元的现金意味著每张床垫要亏损1061美元，而Casper在IPO时的亏损只有349美元——但此种讲法是成立的。缺乏差异化的产品，由于资本结构的增长要求，和面对Shopify 民兵组织出来的市场竞争对手的冲击，Casper和Blue Apron别无选择，只能动用自己的战争基金来获取顾客。

剃须刀行业是证明这条规则的值得一提。

剃刀确实是唯一具有多个有意义的退出机制的电商类别。首先是联合利华以10亿美元收购了Dollar Shave Club。然后宝洁以未公开的价格收购了女性美容公司Billie。当Edgewell 以13.7亿美元的价格收购Harry’s时，后者几乎实现了这三个公司之中最大的退出。FTC以反托拉斯为由反对该交易的事实（假如有不然）证明了Harry的成功。

剃须刀是证明这条规则的值得一提是有原因的：全世界高质量的剃须刀锻造商用手指就能数得过来——宝洁（P＆G）掌握了两个， Edgewell拿到了两个， Harry’s握有Feintechnik ，此外还有两三个。而已。由于供应有限且难以获得，剃须刀的先行者具有巨大的竞争优势。独特的供应链带来独特的产出。在《新消费者》中， Dan Frommer画出了此种包括所有十亿美元级DTC退出的图表。

Dollar Shave Club的成功退出

不知何故，尽管发生了大规模的长期转变，而且对不断上涨的电商渗透率有大量的鼓噪，但DTC产品这类只锻造出两个十亿美元级的结果：Dollar Shave Club（假如算上Harry’s不然，那就算两个）。这两个看似矛盾的想法怎么调和？让他们再回到所有叛军被同样民兵组织出来的时候会发生什么，当然，还有迈克尔·波特。

问问波特

早在1980年代的时候，哈佛商学院一位叫做迈克尔·波特的教授就写过两本基本的发展战略教科书。在1980年出版的《市场竞争策略》（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors）一书中，他引入了波特先天模型。在1985年的后续著作《市场竞争竞争优势》（Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance）中，他引入了供应链的概念。这两个在今天的重要性一点儿都不亚于当年。

波特先天模型透过观察五种精神力量来描述行业的市场竞争动态：这五种精神力量分别为同行业内现有市场竞争者的市场竞争能力、潜在市场竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。用一句过分单纯不然来概括：这五种精神力量越弱，你的市场竞争能力就越强。

波特对供应链的洞察是：

“市场竞争竞争优势不能够把公司当作两个整体来理解。市场竞争竞争优势源于公司在设计、生产、网络营销、分销和产品全力支持等相互分离的活动。”

透过将公司的供应链分解为相互分离的组成部分，让你能去思考整个企业是怎么组合在一起的——公司应该建造什么东西，应该买什么东西，应该做什么样的差异化，在什么地方能利用模块化或商品化的输入，和每一组成部分之间应该如何相互连接？把组合搞对意味著可持续的利润率。

供应链分析和波特先天模型解释了当今的DTC格局，并为易事的不易之处提供更多发展战略框架全力支持。

首先，他们先来看一下DTC的供应链，这是公司为了将产品直接交付给消费者而进行的一系列离散而又相关的活动。

供应链分析

早在2013年的时候，Harry’s透过研发自己的产品，购买自己的剃须刀工厂，透过自己的网站直接向消费者出售产品，和从第1天开始就开发推荐引擎，从而推动成千上万的注册，并借此来自己的整合研发、锻造、零售和市场网络营销。它有一条差异化的供应链，因此能够创造和获取利润率。

Harrys的供应链

但，请再思考一下今天DTC公司的供应链。在过去十年的时间里，公司如雨后春笋般出现，它们开发出让任何人都能做Harry’s所做的每项独特工作的应用软件。高质量的模块化输入太多，任何人只要保有一台计算机就能成立一家公司，并能在不到一周的时间之内开始发货。

现代DTC公司的供应链

这里得再澄清一次：你只需要知道如何利用一些应用软件来创建两个DTC国际品牌，除此以外，再无他求。

假如我是两个做太阳镜公司的起义军，姑且称之为Rebel Sunglasses，而且我不想经过Amazon（王国），以下就是我要做的。我能到阿里巴巴上面找到产品，然后批发，接着在Shopify 上面开一家商店，再透过自己在Facebook、Google和Instagram 上面购买的广告，或者透过在Marketerhire上聘请增长网络营销承包商来吸引顾客来到我的网站，透过Stripe完成支付处理，透过Boxc直接从中国运输，或者透过FlexPort进口，用美国邮政邮寄，透过Zendesk 或Kustomer回答顾客的问题，用Returnly承担退货 。

当然，不是每一家公司都这样做。许多人自己做研发，自己创建供应链，自己租仓库，并以新颖的方式吸引顾客。有些人会发展自己的技术栈，以确保他们的技术能够满足公司的独特需求。

但，市场竞争对手能轻松推出DTC产品这一事实，意味著任何两个国际品牌的发展战略地位和长期产生利润率的能力都被削弱了。

要想了解其中的原因，让他们从波特辅助工具箱里面取出第二件辅助工具：先天分析。

对DTC公司的波特先天分析

透过让所有的叛军和在位者都能采用相同的武器，Shopify 和其他具备DTC功能的应用软件和服务使得环境更具市场竞争性，同时削弱了任何人的获利能力，尤其是规模化的获利能力，和可持续到足以让他们成功而退的获利能力。

译者：boxi。